Autor ANDRZEJ BOGUSZ
Matrix procesowy — jak tym zarządzać?
Czy architektura procesowa firmy, z natury przenikająca tradycyjną strukturę organizacyjną, powoduje stałą rywalizację obu struktur? Czy można efektywnie zarządzać jednocześnie procesami i działami/departamentami? A może trzeba z którejś ze struktur zrezygnować lub uczynić ją podporządkowaną?
W jednym z poprzednich artykułów [Czy pracujemy w matrixie?] opowiadałem o różnych strukturach organizacyjnych: tradycyjnej i wzbogaconej o dotted lines, macierzowo-projektowej, a wreszcie o „matrixie procesowym”, będącym ich połączeniem z procesami przebiegającymi w poprzek linii zależności struktur tradycyjnych. Ale czy taka stryuktura wymaga również podwójnej (potrójnej?) struktury zarządzania?
Narysować strukturę (struktury) jest względnie łatwo. Określić role i miejsca w nich — również. Nawet pokazać korzyści. Ale nie trzeba wielkiej przenikliwości, żeby zobaczyć, jakie problemy może rodzić taka hybrydowa struktura w praktyce zarządzania. Kto jest ważniejszy: dyrektor czy właściciel procesu? Jak ich pogodzić? A ponadto — czy i ile dodatkowych osób trzeba zatrudnić, żeby tym „czymś” dobrze zarządzać? Idąc dalej tropem klasyki filmowej, zadałbym pytanie: „Czy leci z nami pilot?”.
„Zarządzanie zarządzaniem procesowym”
Zacznijmy —znów filmowo — od małego trzęsienia ziemi (a potem — jak u Hitchcocka — napięcie będzie tylko rosło), dotyczącego typowego nazewnictwa stosowanego wszędzie tam, gdzie mówi się o procesach i zarządzaniu nimi. Nie mówi się o „dyrektorze” czy „kierowniku” procesu, ale najczęściej o „właścicielu” procesu, czasem „managerze” procesu. (Pomijam tu „inżyniera procesu”, który zajmuje się zagadnieniami bardziej techniczno-organizacyjnymi niż zarządczymi i występuje najczęściej w firmach produkcyjnych.)
Kim jest właściciel procesu? Najczęściej w praktyce biznesowej jest to rola niedookreślona, oparta o intuicję i poczucie konieczności istnienia. Tak powołani właściciele procesów, owszem, czują się odpowiedzialni, starają się (to ważne!), ale jednocześnie odbijają się od ściany. Bo czego tak naprawdę są właścicielem — wydrukowanych map procesów, procedur i instrukcji? Kto im podlega — pracownicy (są w różnych działach), dyrektorzy („O, co to, to nie!”), maszyny (spróbujcie to powiedzieć działom produkcji czy utrzymania ruchu), systemy? Za co odpowiadają — wynik finansowy, KPI, problemy (to zazwyczaj tak). A czy mają budżet — jaki (zero!), na co (audyt ISO?), przychody (przecież te generuje sprzedaż!)?
Z pewnością nie jest to wdzięczne stanowisko. Z jednej strony prawidłowe umiejscowienie właścicielstwa procesów prowadzi do zarządu (skupia w sobie wszystko, co potrzeba), a z drugiej — po to przecież jest struktura organizacyjna, żeby delegować odpowiedzialność w dół od zarządu. A że łatwiej jest być dyrektorem (bo to splendor i sukcesy) niż jakimś właścicielem bez teki, owo właścicielstwo procesów jest spychane jak najniżej i kończy się na specjaliście od mapowania.
A teraz trochę praktycznej teorii. Nie akademickiej, ale biznesowej. Pojęcie właścicielstwa procesu dość dobrze definiuje ITIL (Information Technology Infrastructure Library, kodeks postępowania dla działów informatyki, dobrze porządkujący wiele zagadnień biznesowych w sposób nieograniczający ich do samego IT), wprowadzając dwa pojęcia (po niewielkim liftingu słownym):
właściciel procesu — osoba odpowiedzialna za zapewnienie, by proces był zgodny z przeznaczeniem, mająca w zakresie odpowiedzialności:
- sponsorowanie,
- projektowanie,
- zarządzanie zmianami,
- doskonalenie,
- określanie i monitorowanie miar procesu;
oraz
manager procesu (zarządzający procesem) — osoba odpowiedzialna za zarządzanie utrzymaniem procesu, mająca w zakresie odpowiedzialności planowanie i koordynację wszystkich czynności niezbędnych do:
- przeprowadzenia,
- monitorowania,
- raportowania procesu.
ITIL dodaje, że zazwyczaj role te są połączone, a rozdzielane bywają w większych organizacjach. Moim zdaniem tak właśnie jest w rozległych strukturach IT (bo informatyka jest relatywnie młodą gałęzią biznesu, a ponadto myślenie strukturalne, uporządkowane, jest domeną IT). W innych obszarach/gałęziach biznesu jest niezmiernie rzadkie tak klarowne zdefiniowanie ról (nie mówię wcale o polskiej specyfice, ale również o koncernach globalnych, które działają według tych samych zasad wszędzie, u nas również). Nie powstrzymuje mnie to od twierdzenia, że takie określenie (a czasem rozdzielenie) ról może — i powinno — nastąpić nawet w mniejszych organizacjach, które poważnie podchodzą do zarządzania procesami.
„Proces zarządzania procesem”
Przyjrzyjmy się trochę bardziej szczegółowo zadaniom właściciela/managera procesu z procesowej perspektywy.
Celem dla tych ról jest zapewnienie prawidłowego funkcjonowania i doskonalenie procesu. Działający i doskonalony proces jest głównym wyjściem, produktem procesu, zaś wejściem są wszelkie dane dotyczące procesu (wyniki, pomiary, problemy, itp.). Zdarzeniami rozpoczynającymi poszczególne działania jest zazwyczaj upływ czasu (prawidłowy proces zarządczy jest procesem synchronicznym, cyklicznym). Wyjątkiem jest tu pojawianie się problemów, które wymagają reakcji natychmiastowej.
Okresowo (co kwartał, rok) konieczne jest przeanalizowanie KPI procesu, wyników audytów, analiza reklamacji i zmian otoczenia oraz wykonanie przeglądu całościowego, co powinno prowadzić do zaprojektowania, zaplanowania i zrealizowania zmian w zarządzanym procesie oraz określenia celów do osiągnięcia. Oczywiście warunkiem powodzenia jest właściwa i na odpowiednim poziomie „mocy” komunikacja tych zmian. Ponadto regularnie (co miesiąc, tydzień) należy monitorować osiąganie zamierzonych celów i wartości kluczowych miar (KPI) procesu, raportować i, w razie potrzeby, podejmować odpowiednie działania. To są elementy sponsorowania procesu i stanowią domenę właściciela procesu.
Jednocześnie w trybie bieżącym (codziennym) ma miejsce nadzór nad realizacją procesu (uwaga: w odróżnieniu od wykonywania działań w procesie), wspieranie merytoryczne jego uczestników (w tym poprzez spotkania operacyjne, często międzydziałowe), raportowanie bieżące, planowanie i organizowanie zasobów oraz wszelkie „gaszenie pożarów”, obsługa reklamacji i błędów, itd. To jest zarządzanie bieżące procesem i stanowi domenę managera procesu.
Jak widać na powyższym (uproszczonym) diagramie, zadania te są bardzo dobrze rozgraniczone (pomimo istnienia oczywistych powiązań) i nie ma żadnych przeszkód zarówno w przypisaniu ich do różnych osób, jak również w połączeniu obu tych ról.
Ilu właścicieli i managerów procesu?
Odpowiedź jest tylko pozornie prosta. Właściciel jest zawsze jeden. Wynika to z prostej zasady (jakże często łamanej!), że jeśli odpowiedzialność jest przypisana do więcej niż jednej osoby, to w praktyce okazuje się, że nikt nie jest odpowiedzialny. Zwłaszcza w przypadku problemów. Właściciel jest decydentem w kluczowych sprawach dotyczących jego procesu, w tym przejawia się jego bycie właścicielem. Co więcej, najlepiej jest przypisać jednego właściciela do kompletnego obszaru procesowego (np. zakupy i zaopatrzenie, planowanie, sprzedaż itp.), na który składać się może wiele pojedynczych procesów.
Dość podobnie sprawa się ma z managerem procesu. W danym obszarze (celowo piszę „w obszarze”, a nie „w procesie” — bo jest to rola operacyjna, codzienna) powinien być jeden manager procesu. Często w procesie należy wydzielić jego spójne (zarządczo) fragmenty, podprocesy (np. w procesie realizacji kontraktów mogą to być: kontraktowanie/sprzedaż, produkcja, dostawa/wdrożenie), które są realizowane w różnym czasie, miejscu i przez inne osoby. Wtedy celowe jest wskazanie różnych managerów dla poszczególnych podprocesów. Podobnie, jeśli ma miejsce realizacja w różnych lokalizacjach — może się okazać, że należy wyznaczyć odrębnych managerów dla każdej lokalizacji. Proces planowania produkcji, spójny w grupie może mieć managerów w każdej fabryce, podobnie sprzedaż w strukturze przedstawicieli terenowych zarządzanych przez swoje centra regionalne. Co nie zmienia faktu, że właściciel procesu, podobnie jak król, jest jeden. Byleby nie był nagi…
Jaki właściciel, taki proces.
Kto — patrząc na miejsce w strukturze organizacji — może czy też powinien być wyznaczony do tych funkcji? Jeśli chodzi o managerów procesów to sprawa jest dość łatwa. Powinna być to osoba, która zna proces, jest (lub może być) blisko realizujących go ludzi, potrafi nimi zarządzać. Bardzo często jest to po prostu kierownik działu odpowiedzialnego za dany podproces albo przełożony osoby/osób pełniących kluczowe role w procesie (zazwyczaj da się takie wskazać). Co więcej, odpowiedzialność managera procesu często . jest tak oczywista i pokrywająca się z kierownikiem liniowym, że… nie ma potrzeby go wskazywać. Dlatego też zazwyczaj organizacje mówią wyłącznie o właścicielach procesów (osobiście nie do końca zgadzam się z ITIL-em, że są to role połączone, choć to się zdarza). Wówczas taki „domyślny” manager procesu raportuje do właściciela — i wszystko gra.
Gorzej się ma sprawa z samym właścicielem. Powinien to być ktoś o dość szczególnych umiejętnościach, kto potrafił będzie całościowo spojrzeć na dane zagadnienie i efektywnie współpracować z osobami z różnych miejsc w organizacji, a także ktoś, kto będzie mieć dużą siłę przebicia na samej górze. Tego wymaga bycie „sponsorem” dla procesu. No i wreszcie jest to ktoś, kto powinien być zainteresowany w osiąganiu przez jego proces właściwych efektów.
Pierwsza konkluzja, że kryteria te spełniają (zazwyczaj) członkowie zarządu jest prawdziwa, ale mało konstruktywna — zarząd raczej nie będzie pełnił tej funkcji. Konieczne staje się wyselekcjonowanie w firmie osób mogących pełnić taką rolę — i sprawdzenie tych osób. Bardzo rzadko ma miejsce rekrutacja zewnętrzna na taką pozycję. Właściciel procesu współdzieli zazwyczaj również inne obowiązki, a ponadto doświadczenie w danej organizacji jest tu zazwyczaj kluczowe. Typową drogą jest przypisywanie właścicielstwa procesów do kadry zarządzającej zgodnie z jej strategicznymi zainteresowaniami. I tak np. dyrektor sprzedaży powinien sprawdzić się jako właściciel procesu kontraktowania, choć w tej roli będzie również zbierał raporty i współpracował z planowaniem, produkcją i logistyką, itp. Klarowne określenie i komunikacja jego zadań w tej roli (jak w rozdziale powyżej) pozwala na unikanie konfliktów kompetencyjnych. W przypadku procesów „mniejszych” lub wsparciowych w roli właściciela sprawdzają się kierownicy średniego i niższego szczebla — jest to dla nich swoista trampolina rozwoju kompetencji managerskich. Oczywiście wymagająca nadzoru i oceny, wraz z uruchomieniem odpowiednich działań, jeśli wybór osoby nie był właściwy. Widziałem przypadki właścicieli (np. procesu reklamacji czy procesu obsługi klienta) będących „tylko” specjalistami, który znakomicie się sprawdzali. A — zwłaszcza w przypadku reklamacji — potrzebne zdolności zarządzania, współpracy i przekonywania osób na wysokich stanowiskach, mimo iż wydawały się początkowo przerastać osobę tak postawioną, okazały się być początkiem ładnej kariery zawodowej.
Uczciwie też trzeba wspomnieć o jeszcze jednej – niezalecanej – drodze pozyskiwania właścicieli procesów: poprzez „polowanie na łosia”, który zgodziłby się zostać właścicielem, zwłaszcza procesów „mało atrakcyjnych”. Taką ofiarą braku asertywności. Nie trzeba chyba komentować, że efekty długoterminowe takich wyborów są gorzej niż mierne.
A co ze starym, dobrym kierownictwem strukturalnym? Które zazwyczaj boi się i stawia opór przed oddaniem (części) władzy? Z jednej strony prawidłowo określeni (co do obowiązków i kompetencji) właściciele procesów faktycznie ułatwiają im życie, bo porządkują i upraszczają część raportowania, są katalizatorami rozwiązywania konfliktów z innymi działami itd. Z drugiej strony, dyrektorzy i kierownicy mogą lepiej skupić się na swoich zasadniczych funkcjach, czyli zarządzaniu swoimi zespołami, złożonymi z pracowników o podobnych kompetencjach i zadaniach, ich ocenie i rozwoju, wreszcie realizacji strategicznego rozwoju podległej im części biznesu. Więc, o co tyle hałasu?
Autor: Andrzej Bogusz
Artykuły tego Autora
