Autor ANDRZEJ BOGUSZ
Ryzyko w sukcesji. Jak zwiększyć szansę na powodzenie sukcesji
Zarządzanie ryzykiem podczas sukcesji jest jedną z najbardziej efektywnych metod osiągnięcia celu sukcesji, nawet przy użyciu najbardziej uproszczonych technik. Dla każdego Właściciela biznesu sukcesja to kamień milowy, jedyny i niepowtarzalny – w końcu przeprowadza sukcesję swojego biznesu po raz pierwszy i… ostatni. Dlatego sukces jest tu pożądany, wręcz niezbędny, a pomimo to wiele sukcesji kończy się niepowodzeniem.
Sukcesja to przełomowy czas dla firmy. Dorobek wielu dziesiątek lat jest przekazywany kolejnemu pokoleniu. Powodzenie sukcesji odczują kolejne pokolenia właścicieli, klienci, pracownicy, rynek, społeczeństwo. Z drugiej strony, porażka w tym zakresie może mieć wielorakie skutki, które z pewnością nie są pożądanym zakończeniem kariery biznesowej Właściciela. Tymczasem większość (według niektórych badań nawet około 80%) procesów sukcesyjnych kończy się niepowodzeniem. Dotychczasowy właściciel – Nestor – zostaje sam, sprzedaje firmę, dzieli ją, zamyka, a w najgorszym przypadku przeprowadza upadłość. Niedoszli Sukcesorzy pozostają z ułamkiem tego, co mogło być ich udziałem albo z… niczym.
Przyczyn jest wiele, na ich analizie można zapewne zrobić doktorat. Bardzo często mechanizm jest podobny: Nestor, człowiek doświadczony, który poradził sobie z niejednym kryzysem w życiu, postrzega swoją firmę jako dobrze zorganizowany mechanizm, a swoje dzieci – jako swoje klony (nawet jeśli głośno mówi co innego). W takiej wizji sukcesja to najprostsza rzecz na świecie – wystarczy podmienić osobę – i wszystko będzie działało i rozwijało się jak dotychczas. Ewentualnie jakieś podszkolenie „młodego” pokolenia, coaching, audyt finansowy, nowe papiery z kancelarii, wizyty u kluczowych dostawców i klientów – i już! Absolutnie nie ruszać firmy, przecież odnosi sukcesy!
Zderzenie z rzeczywistością bywa brutalne: firma nie działa jak trzeba, Sukcesor nie chce lub nie potrafi, rynek nie przyjmuje, pracownicy odchodzą… Nestor, korzystając ze swoich doświadczeń, każdą taką sytuacją zaczyna się zajmować, dobrze, jeśli ramię w ramię z Sukcesorem. Gasi pożar za pożarem. Jeśli zdrowia (i życia) mu wystarczy – doprowadzi sukcesję firmy do końca.
Analiza ryzyka
Weźmy dwie bardzo podobne (co do sytuacji) firmy rodzinne. Każda ma prawdziwy pierwowzór – dla zachowania poufności nieznacznie zmodyfikujmy ich historie. To średniej wielkości (powyżej 100 zatrudnionych), polskie firmy produkcyjne.
Firma „A”, prowadzona od początku w formie jednoosobowej działalności gospodarczej. Właściciel jest w wieku 69 lat, ma trójkę dzieci, z czego w firmie ojca jest od lat wyłącznie najstarszy syn (41 lat). Pozostałe dzieci nie angażują się w biznes rodzinny. Rodzina zgodna, dobrze współpracująca ze sobą.
Firma „B”, spółka z ograniczoną odpowiedzialnością, ze 100% udziałów w rękach małżeństwa. Właściciele mają 60 lat (oboje), w firmie różne działania podejmuje trójka ich dzieci (35, 32 i 27 lat). Dzieci nie tolerują stylu (mikro)zarządzania rodziców, ale wygoda i rachunek ekonomiczny sprawiają, że wszyscy – pomimo ciągłych tarć – są w organizacji. Sukcesja, temat tabu, jest przed nimi.
Pozornie firma „A” jest w dużo lepszej sytuacji sukcesyjnej. Jednak absolutnie nie jest to gwarancją sukcesu. Zawsze może okazać się, że firma „B” osiągnie większy sukces na tym polu.
Jakie są przykładowe zagrożenia dla sukcesji w tych firmach?
1. pogorszenie stanu zdrowia Nestora,
2. zakulisowe działania Nestora i Sukcesorów,
3. brak uzgodnień i dobrej komunikacji,
4. sprzeczne ustalenia dwustronne,
5. ukryte zobowiązania z przeszłości,
6. brak doświadczenia zarządczego Sukcesorów,
7. brak zainteresowania i zaangażowania Sukcesorów,
8. chęć szybkiego sukcesu,
9. wzajemne niezrozumienie,
10. niski poziom merytoryczny (techniczny) Sukcesorów,
11. wysoki poziom frustracji,
12. walka o władzę i wpływy,
13. sojusze wewnętrzne i zewnętrzne,
14. roszczenia spadkowe,
15. nieprawidłowości i dysfunkcje prawne.
Każdy wymieniony powyżej aspekt potencjalnie dotyczy obydwóch firm – „A” i „B”. I każdy ma potencjalny wpływ na powodzenie sukcesji. Ułóżmy je (dla każdej firmy osobno) w dwóch wymiarach: skutku i bliskości (prawdopodobieństwa wystąpienia).
Obraz jest całkowicie różny w obu przypadkach:
Mitygacja ryzyka
Im więcej jest aspektów mających duży wpływ i bliskich (na pomarańczowym obszarze) tym większe ryzyko porażki. To właśnie aspektami należy zająć się w pierwszej kolejności.
Bardzo często jest tak, że otrzymujemy ofertę pomocy w problemach sukcesyjnych od różnego typu firm doradczych. Zazwyczaj oferta ta koncentruje się na kluczowych kompetencjach oferenta:
- Firmy coachingowe, „miękkie” będą oferowały pomoc dla Sukcesora u wykreowaniu jego postawy przywództwa, pomogą w komunikacji i negocjacjach z Nestorem, wzmocnią wspólną wizję i zaangażowanie, nauczą kanalizować frustrację i radzić sobie ze stresem.
- Kancelarie prawne dokonają przeglądu umów i regulaminów wewnątrzfirmowych, zobowiązań umownych, przeprowadzą formalne aspekty zmiany formy działalności i zabezpieczą sprawy spadkowe.
- Finansiści zaoferują audyt finansowy, uporządkowanie ksiąg i zarządzanie płynnością.
- Firmy konsultingowe zoptymalizują produkcję, naprawią planowanie, przeprowadzą warsztaty strategiczne, zreorganizują strukturę organizacyjną, wprowadzą niezbędna standaryzacje i zasady decyzyjne.
Wszystko dobre i potrzebne, ale czy wykonywane w tym samym czasie?
Na bazie wyżej opisanych firm zróbmy analizę potrzeb. Podzielmy je na trzy grupy, w zależności od rodzaju działań najmocniej wpływających na dany aspekt:
- czerwony – Prawo i Finanse (5, 13, 14, 15)
- niebieski – Organizacja i Zarządzanie (1, 2, 6, 8, 10, 12)
- zielony – Coaching i Komunikacja (3, 4, 7, 9, 11)
Po nałożeniu kolorów, zamiast analizy pokazującej, że „firma B ma gorzej niż A” wyłania się obraz kierunków działania: „A” wymaga najpierw prawników i finansistów (dominacja czerwonego koloru w prawym górnym rogu), natomiast „B” działań organizacyjnych powiązanych z „miękkimi” i komunikacyjnymi (dominacja niebieskiego i zielonego):
Nazywając rzeczy po imieniu, mamy przed sobą ocenę ryzyka sukcesji w obu firmach (identyfikację, analizę, ewaluację) oraz wiemy jakie powinny być podjęte decyzje co do realizacji działań mitygacyjnych (ograniczenia, zmniejszenia) wobec ryzyk poza granicą tolerancji.
Analiza i mitygacja (przeprowadzone raz) są dopiero początkiem drogi. Sytuacja zmienia się w czasie, same działania mitygacyjne mogą być źródłem kolejnych ryzyk. Ryzyka pierwotnie odległe lub nieistotne nagle mogą się materializować albo zacząć mieć silny wpływ. Sytuacja będzie się zmieniać, więc analizę ryzyka, wraz z wynikającym z niej planem działań, należy koniecznie powtarzać regularnie (aktualizować i uzupełniać).
Przegląd i aktualizacja
Pokazane podejście, będące faktycznie wykonaniem analizy ryzyka „na palcach”, jest jednym z wielu możliwych rozwiązań. Istotne jest, żeby zamiast reaktywnego „gaszenia pożarów”, podejmowania działań gdy „wypada trup z szafy” oraz inwestowania na podstawie „fajnej” oferty, podjąć pewien wysiłek i użyć narzędzi zarządczych dla podejmowania decyzji. Zarządzanie ryzykiem jest właśnie tego typu narzędziem. Nie zagwarantuje ono (jak i każde inne narzędzie) sukcesu, ale znacznie zwiększy jego szansę. Nie będzie to oczywiście „biznes bez ryzyka”, ale z pewnością „biznes zmniejszonego ryzyka”.
Autor: Andrzej Bogusz
Artykuły tego Autora
