Zastrzeżenia prawne, Polityka prywatności i cookies

Autor ANDRZEJ BOGUSZ

Zarządzanie  procesowe jest drogą, która podlega regułom analogicznym do reguł ścieżki edukacji człowieka. Istnieją na niej określone etapy, będące poziomami dojrzałości procesowej organizacji, których osiąganie nie jest natychmiastowe i wymaga zachowania właściwej kolejności. Przyśpieszanie rozwoju czy też omijanie etapów (chęć osiągnięcia doskonałości bez wcześniejszej pracy i przygotowania) jest zazwyczaj skazane na porażkę. Oczywiście nie dotyczy to wyłącznie zarządzania procesowego, natomiast w tym szczególnym aspekcie jest wyjątkowo ryzykowne, bo grozi destabilizacją firmy. Tymczasem z wielu stron częstą jest presja na przyśpieszone dojrzewanie firmy ponad jej możliwości.

Zacznijmy od systemu edukacyjnego

Młody człowiek zanim pójdzie do szkoły uczęszcza zazwyczaj do przedszkola. Nie wymaga się tam od niego dużo, istotne jest, żeby przed wkroczeniem na dalszy etap nauki przyswoił pewne ogólne umiejętności i zachowania. Szkoła podstawowa, z samej nazwy, stawia już pierwsze wymagania posiadania wiedzy podstawowej, choć bez szczególnego ukierunkowania i oczekiwania zrozumienia kompleksowości powiązań. [Gimnazjum w tym opisie pomijam, jako należące do sfery utrwalania tego, co zostało nabyte wcześniej.] Szkoła średnia stanowi skok jakościowy: nie tylko wiedza (przynajmniej teoretycznie) się liczy, ale również jej, choć częściowe, ukierunkowanie, umiejętność powiązania, analizy i syntezy. Nie bez powodu kończąca ją matura jest pierwszym poważnym sprawdzianem w życiu, egzaminem dojrzałości nie tylko z nazwy. Oczekujemy, że od tej chwili mamy do czynienia z człowiekiem, który nie tylko ma wiedzę, ale również potrafi z niej we właściwy sposób skorzystać. Nie jest to koniec wysiłków edukacyjnych. Część populacji rozpoczyna — a trochę mniejsza jej część potem kończy — studia wyższe. Dyplom ich ukończenia oznacza, że jego posiadacz jest specjalistą w swojej dyscyplinie, czym wyróżnia się od tych, którzy takiego dyplomu nie mają. Wreszcie istnieje bardzo wąska grupa ludzi, którzy doskonalą swój warsztat jako naukowcy, zdobywając doktoraty, habilitacje i profesury.

Tyle teoria — bo praktyka często od niej odbiega (ks. Tischner pokazywał, że niejeden „prosty” góral może mieć system filozoficzny nie gorszy od wielkich tego świata). Sama zasada stopni edukacji jest oczywista i nikt jej nie podważa: nim pójdziesz na studia, musisz skończyć szkołę. Wyjątki są rzadsze niż jeden na milion i tylko tę regułę potwierdzają.

Modele dojrzałości procesowej organizacji

Chęć własnej oceny swojej firmy i możliwość w miarę obiektywnego porównania jej z innymi (poza oczywistymi kryteriami ekonomicznymi) jest tak samo naturalna jak zainteresowanie rodziców wynikami ich dzieci i porównaniem z innymi uczniami. Oprócz zadowolenia (jeśli są do tego powody) można zidentyfikować te przedmioty, w których trzeba bardziej przykręcić śrubę, odkryć kierunki do dalszego kształcenia, a nawet wpłynąć na zadawanie się z „właściwymi” kolegami. W końcu warto uczyć się od najlepszych.

Jednym z pierwszych modeli oceny dojrzałości organizacji był, powstały pod koniec lat 90-tych XX wieku, model CMM, czyli Capability Maturity Model, dosłownie „model dojrzałości zdolności”. Zdolności do spełniania tej roli, do jakiej organizacja — i jej procesy — zostały powołane. Pierwotnie model ten odnosił się do firm software’owych i procesów wytwarzania oprogramowania (była to dziedzina w biznesie nowa, bardzo dynamicznie się rozwijająca, a zarazem nieprzystająca do dotychczasowych modeli organizacji i zarządzania w jakiejkolwiek branży). Później powstały na bazie CMM modele dla innych branż, tzw. CMMI („I” od integrated): dla relacji z dostawcami, dla rozwoju produktów i dla sektora usług. Znakomita większość modeli dojrzałości (jak np. ITIL PMF, COBIT GMM, BPMM) opiera się o analogiczną co CMM koncepcję pięciu poziomów dojrzałości (a często wprost powołuje się na CMM-a). Model jest bardzo intuicyjny (wszak odnosi się go łatwo do wspomnianego wcześniej modelu edukacyjnego) i w biznesie stosuje się z powodzeniem w odniesieniu do ryzyka, projektów, HR-ów. Tutaj pozostaniemy na jego podstawowej  (pierwotnej) dziedzinie: procesach – a więc tym, co stanowi rdzeń biznesu (w końcu „wszystko jest procesem”, a jeśli nie – to mamy chaos a nie biznes).

Bez wchodzenia w szczegóły różnicujące poszczególne podejścia można wyróżnić orientacyjnie następujące poziomy dojrzałości procesowej:

1. inicjalny — procesy chaotyczne, nieprzewidywalne, brak świadomości, oparcie na ludziach i ich kompetencjach i zaangażowaniu, „przedszkole” procesowe;
2. powtarzalny — pewna regularność osiąganych rezultatów, brak udokumentowania czy miar, tradycja „mistrz-uczeń”, „podstawówka”;
3. zdefiniowany — standaryzacja działań: istnieją procedury, mapy, opisy, czasem elementarne miary, można zacząć mówić o systemie, czy zarządzaniu procesowym, „liceum”;
4. zarządzany — zarządzanie procesami oparte o miary wydajności, dashboardy, następuje dostosowywanie i korekta, pełna świadomość procesów w organizacji, „magister”;
5. optymalizowany — ciągłe doskonalenie organizacji, strategia w pełni oparta o procesy (i vice-versa) i skaskadowana na nie, kultura procesowa anty-silosowa, poziom „profesorski”.

Jedna ważna uwaga: bycie na wysokim poziomie dojrzałości nie gwarantuje sukcesu biznesowego (choć go uprawdopodobnia), podobnie jak trwanie na poziomie inicjalnym nie przesądza o porażce.

„Moje dziecko to geniusz!”

Dla potrzeb audytu, jak i własnej oceny, w każdym modelu wypracowane zostają na poszczególnych poziomach kryteria szczegółowe, które należy spełnić, by móc znaleźć się na danym (lub wyższym) poziomie. Jak nietrudno się domyślić, ocena firmy przez właścicieli i zarządzających jest zazwyczaj wyższa (i to dużo) od oceny dokonanej przez pracowników, czy kierowników niższego szczebla. Ci są zazwyczaj bardziej krytyczni wobec swojego otoczenia i wobec swoich szefów. Wyniki audytu są zazwyczaj pośrodku — nie piszę tego na podstawie wyników badań (a takie są dostępne, zachęcam do przejrzenia Internetu), ale własnych obserwacji.

Standardowa analiza sytuacji firmy przed projektami zmian czy optymalizacji kończy się prezentacją lub warsztatem z zarządem, na którym jednym z najtrudniejszych zadań jest bycie posłańcem złej nowiny: „Wasza firma jest znacznie mniej doskonała niż się wam wydaje”. A podczas późniejszego projektu nie raz trzeba przekonywać pracowników, że to, co robią ma znacznie więcej wartości niż sądzili dotąd i wcale nie trzeba rewolucji, żeby było lepiej. Gorzej, jeśli szef zamarzy sobie, żeby w ciągu kilku tygodni osiągnąć niemalże doskonałość: „Zmapujemy procesy, określimy KPI, dashboard procesowy — ogłosimy to i będziemy cacy!”.

Ludzie, bez odpowiedniego wdrożenia zmiany, zawsze są w stanie udowodnić, że „się nie da robić po nowemu”. A szefowie nie mogą zrozumieć, co poszło nie tak. Zupełnie jak rodzice, który byli przekonani, że ich dziecię, które zagrało na cymbałkach prostą melodię, za pół roku zagra koncert Chopina…

Źli doradcy, pazerni dostawcy

Nie tylko właściciele i zarządy są źródłem wygórowanych oczekiwań. Niemałą rolę odgrywają interesariusze zewnętrzni – i to wcale nie klienci, ale dostawcy rozwiązań: organizacyjnych, informatycznych. Niekoniecznie ze złej woli czy czystej chęci zysku – bo sprzedają to co mają, a często mają niewiele – wiedzę teoretyczną, akademicką, gdzie „proces” to wyryte w kamieniu reguły, zasady, parametry, wymogi, które MUSZĄ być spełnione, bo inaczej … to nie będzie proces. Oczywiście, te reguły opisują świat idealny (na poziomie dojrzałości 4-5), a ładnie opakowane mogą zostać przez top management firmy „kupione” – jako właściwe i do wdrożenia w ich firmie. Załoga (mid-, low-management i specjaliści) przyjmą to jako kolejne zadanie do wykonania. A życie będzie się toczyło dalej. Z pozoru pięknie wyglądające, poukładane procesy. Gdy przyjrzeć się bliżej: reklamacje na poziomie 30% dostaw, gdy normalnie 1-2% to dużo, dokładność prognoz sprzedaży poniżej 60% - bez komentarza, kompletność realizacji zamówień 50%...  (przykłady z życia wzięte). To nawet nie jest poziom pierwszy. Inny przykład to zrealizowany kilka lat temu za potężne pieniądze program wdrożenia zarządzania procesowego w szeregu instytucji. Trafiłem ostatnio do jednej z nich i zapytałem o efekty – i czy z tego korzystają. Odpowiedź mówi sama za siebie: „Osoba, która u nas się tym zajmowała trzy lata temu odeszła, więc już tego nie używamy...”

Druga grupa to dostawcy IT. Cóż – systemy stosowane w biznesie to ciągle stalowa zbroja, a nie rozciągliwy dres. Do (sztucznej) inteligencji im daleko – dostosowują się do tych procesów, które są do nich dostosowane… A dużo łatwiej zaprojektować system IT opisujący świat idealny, bezbłędny – a więc znów na poziomie 4-5. Dostawcy takich systemów – co naturalne choć nie chwalebne – będą uparcie dowodzić, że dla dobra firmy lepiej właśnie tak zaprojektować jej procesy. A wdrożenie można skonkludować frazesem „operacja się udała, pacjent zmarł”. A co najmniej musiał być reanimowany. Żeby mógł zapłacić.

„Nie matura, lecz chęć szczera…”

…zrobi z ciebie oficera”. Ten przedwojenny slogan miał zachęcać do kariery oficerskiej w czasach Drugiej Rzeczypospolitej. Był — jak wiele haseł marketingowych — nieprawdziwy. W odniesieniu do zarządzania procesowego nie wierzcie, że można przeskoczyć pewne szczeble rozwoju albo przejść je tylko formalnie.

Ostatnio miałem dłuższą dyskusję z doświadczonymi audytorami, którzy twierdzili, że certyfikat ISO 9001 potwierdza bycie na trzecim poziomie dojrzałości procesowej. Ja twierdziłem, że certyfikat tego wcale nie wyklucza, ale też nie potwierdza, ponieważ dziś zbyt łatwo można go otrzymać. Jaki audytor „odważy się” wykazać niezgodność z normą, jeśli na papierze wszystko wygląda w porządku? Znam wiele przykładów firm posiadających ISO, których nie określiłbym inaczej jak „przedszkolaków” pod względem dojrzałości procesowej.

Z rozwijaniem zaawansowania w zarządzaniu procesowym jest znów podobnie jak w edukacji. Na każdym poziomie trzeba spędzić trochę czasu. Nauczyć się, oswoić, dojrzeć, może zaliczyć repetę jakiejś klasy. To lepiej niż pójść na skróty. Nie bez powodu Japończycy są tak skuteczni — jak mantrę powtarzają oni: kai-zen („ciągłe doskonalenie”). Ciągłe, małymi kroczkami, konsekwentnie, powoli do góry. Nie skokowo, bo skoki (np. modny w latach 90-tych re-engineering) zazwyczaj kończą się spadkiem niżej niż poziom, z którego się skakało.

Ile powinno trwać „wspinanie się” na kolejne poziomy? Tu oczywiście nie ma jednej odpowiedzi. Z mojego doświadczenia, obserwacji i przemyśleń  - to minimum 2-4 lata spędzone na każdym poziomie. Osiągnięcie poziomu trzeciego dla stabilnych biznesowo organizacji nie jest wielkim wyzwaniem: startują one z solidnej „dwójki” (wyjście z „przedszkola” nie wymaga egzaminu), więc rok-dwa wystarcza na „trójkę”, ale dalej zaczynają się schody…

Trzeba też pamiętać, że nie każdy musi być specjalistą we wszystkim. Podobnie w zarządzaniu procesowym: mogą być obszary organizacji, które są poukładane wręcz idealnie, a inne – te mniej wymagające – już mniej. Choć z pewnością dysproporcje pomiędzy różnymi obszarami działania firmy nie mogą być wielkie, bo prowadzić będą do „firmy dwóch prędkości”: zawsze ci „lepsi” będą walczyli z tymi „gorszymi”, a wynik takiej wojny zawsze będzie niekorzystny. Ktoś przegra.

Dlatego powtarzam, że warto solidnie zrobić maturę procesową: ustabilizować swoje procesy, wdrożyć, opisać, zadbać o szczegóły, przy okazji może zdobywając ISO (bo to wtedy już nic nie kosztuje). A więc osiągnąć trzeci, bardzo dobry i wcale nie taki częsty, poziom dojrzałości, a dopiero później iść na wojnę z „kej-pi-aj-ami”, „łork-floł-ami” czy „bi-pi-em-en-ami”. Unikniesz w ten sposób sporego ryzyka, którego w mapie ryzyka mogło nawet nie być – bo nie byłeś go świadomy.

Autor: Andrzej Bogusz

andrzej.bogusz@abconsult.pl

www.abconsult.pl 

https://www.linkedin.com/in/andrzejbogusz/

Artykuły tego Autora