Autor ANDRZEJ BOGUSZ
Procesy i projekty: w czym są podobne, a czym się różnią. Dlaczego lepiej ich nie mylić w biznesie.
Proces i projekt — dwa słowa należące do nauki o zarządzaniu. Podobnie brzmiące. A znaczeniowo? Etymologicznie: „processus”, co oznacza pochód, przebieg, „proiectus” — wysunięty do przodu. Intuicyjnie różnice są oczywiste, ale okazuje się, że w biznesie nie zawsze tych słów używamy prawidłowo. A czasami warto… Ograniczmy się wyłącznie do kontekstu biznesowego, „procesów biznesowych” i „projektów zarządczych”.
Rozpoczynając warsztaty managerskie (niekoniecznie bezpośrednio z zakresu zarządzania procesowego lub zarządzania projektami), często na początku zadaję pytanie: „Kto nie wie, co to jest proces?” lub „Kto nie wie, co to jest projekt?”. Jak nietrudno się domyślić, raczej nikt się nie zgłasza — zwłaszcza w przypadku grup managerskich, taka wiedza wydaje się być elementarna. Na kolejne pytanie, już otwarte: „Co to takiego jest proces i projekt?” pada zazwyczaj kilka odpowiedzi, choć nie zawsze są one ze sobą zgodne. Drążąc (prowokując) dalej: „Na czym opiera się działalność waszej firmy, procesach czy projektach?”, różnorodność w odpowiedziach bywa ogromna: od „Wszystko, co robimy to procesy” i „Wyłącznie projekty”, do „Jesteśmy za mali, żeby zarządzać procesami” i „Nie prowadzimy projektów”. „Wyprostowanie” pojęć wymaga zazwyczaj dłuższego czasu pracy z zespołem – ale się opłaca.
Procesy…
Zacznijmy od krótkiej, choć nie wyczerpującej, definicji – proces to „coś”, co przekształca określone wejście w określone wyjście. W kontekście biznesowym proces ma swój cel, którym jest dostarczenie produktu spełniającego potrzebę klienta tegoż procesu. A to „coś”, swoista „czarna skrzynka”, to zbiór powiązanych działań i zasobów (ludzi, systemów, narzędzi, środków finansowych, itp.), skoordynowanych dla realizacji procesu. Ponadto, im bardziej powtarzalne, regularne, bezbłędne, stabilne jest wykonanie kolejnych cykli (powtórzeń) procesu – tym lepiej. Osobiście wręcz twierdzę, że w biznesie „wszystko jest procesem”! Bo każde działanie w biznesie, choćby realizowane po raz pierwszy, ma (powinno mieć) swój cel, klienta (odbiorcę), wejście (początek), wyjście (koniec, produkty), zużywa zasoby (co najmniej czas człowieka lub systemu)
i powinno być potencjalnie powtarzalne (w razie potrzeby). Wszystko tam jest „po coś”. Co jednak nie oznacza, że do wszystkiego należy ortodoksyjnie stosować zarządzanie procesowe.
Każde działanie w biznesie, choćby realizowane po raz pierwszy, jest "po coś", ma (powinno mieć):
swój cel, klienta (odbiorcę), wejście (zdarzenie, początek), wyjście (koniec, produkty) .
I powinno być potencjalnie powtarzalne.
Jest PROCESEM.
Projekty…
Projekt (wg PMBoK) to tymczasowa działalność podejmowana w celu wytworzenia unikatowego rezultatu (produktu, usługi, zmiany organizacyjnej). Metodyka PRINCE2 idzie nawet dalej nazywając projekt „tymczasową organizacją”. Z natury rzeczy projekt jest skomplikowany (unikatowy pod względem rezultatu i działań), cross-funkcjonalny (łączący różne jednostki i kompetencje), istotny finansowo (czy to ze względu na zaangażowane środki czy na oczekiwane korzyści). No i jest w sposób formalny zorganizowany i zarządzany – jest w pewnym sensie mini-firmą, ze wszystkimi aspektami prowadzenia biznesu. Kierownik projektu jest jej prezesem i dyrektorem zarządzającym. Wiele projektów kończy się niepowodzeniem (zamknięciem przed czasem),
przekroczenie czasu lub budżetu o kilkanaście procent (w niektórych dziedzinach nawet kilkadziesiąt) jest zazwyczaj w pełni akceptowalne – co dla większości procesów biznesowych oznaczałoby katastrofę….
PROJEKT jest tymczasową organizacją, spółką celową, kompletną biznesowo mini-firmą,
z właścicielem, zarządem, kierownictwem, załogą, majątkiem, działaniami….
Też jest „po coś”, ma swój cel, ale gdy go osiągnie jest zamykany.
Wytęż wzrok, tzn. umysł, i znajdź … podobieństwa
Choć większość z wymienionych aspektów projektowych dotyczyć może procesów biznesowych, to jednak różnice stają się wyraźnie widoczne:
PROJEKT ⇔ PROCES
jednorazowy ⇔ powtarzalny
cel – zmiana ⇔ cel – stabilność
tymczasowy ⇔ bezterminowy
duże ryzyko ⇔ niskie ryzyko
nowy zespół ⇔ stałe kompetencje
kompromisy ⇔ doskonalenie
Tych różnic jest dużo więcej, ale to temat na inny artykuł.
Są też, a jakże, podobieństwa – choć na bardzo ogólnym poziomie: obie rzeczywistości są (powinny być) dokumentowane, mają swoje cele umożliwiające ich ocenę, są wykonywane w sposób planowany, monitorowany i kontrolowany. Ponadto przebiegają w sposób poprzeczny względem klasycznej struktury organizacyjnej, a więc współtworzą organizację macierzową.
I wreszcie są też powiązania strukturalno-zarządcze pomiędzy projektami i procesami. Zarządzanie projektem samo w sobie jest… procesem. Każdy projekt jest unikalny, ale prawidłowo zdefiniowane (metodycznie) zarządzanie projektami określa precyzyjnie, dla każdego projektu (niezależnie od jego przedmiotu i skali) ściśle określony sposób jego powoływania, przygotowania, planowania, zarządzania, komunikacji, analizy ryzyka, realizacji i zamykania. A więc proces zarządzania projektem. I w ten sposób projekt staje się procesem – pomimo różnic w przedmiocie kolejnych realizacji. Można dzięki temu kolejne projekty ze sobą zestawiać, porównywać i doskonalić.
Z życia wzięte…
Czy wdrożenie nowego systemu ERP jest projektem czy procesem? Odpowiedź brzmi „To zależy”. Otóż, z poziomu klienta-odbiorcy – jest to zdecydowanie projekt (raczej nie wymaga to już uzasadnienia). Natomiast z poziomu dostawcy-producenta – jest to zdecydowanie kolejna realizacja stałego procesu (ba! – procesu głównego). A obyczajem jest (częstym również w branżach budowlanej, prawnej, finansowej i innych) określanie takiej realizacji procesu „projektem”, z powołanym „kierownikiem projektu”, itd. A wszystko to dla prawidłowego i pełnego zaspokojenia potrzeby klienta, który wymaga wsparcia w realizacji prawidłowo zarządzanego projektu wdrożenia systemu. Nie jest więc nadużyciem stosowanie w takich sytuacjach takiej nomenklatury.
Na koniec – dwie sytuacje z życia wzięte. Klient zidentyfikował swoje potrzeby i problemy jako projektowe i zamówił projekt doradczy dotyczący doskonalenia zarządzania projektami. Po pierwszym dniu warsztatów, tak określony cel i zakres prac został niemal w całości zmieniony. Klient doszedł do wniosku, że to, co określał jako „projekty” było wręcz rutynowym głównym procesem biznesowym. Specyfiką działania była bowiem sezonowość roczna – co roku były realizowane te same procesy, określane mianem „projekt sprzedaż 2009”, „projekt konferencja 2013”, itp. Owszem duże, długie – ale powtarzalne. Prace doradcze skoncentrowały się na standaryzacji i na narzędziach monitorowania procesów. Drugi autentyczny przypadek – po pierwszym szkoleniu w ramach projektu optymalizacji procesów okazało się, że problemy klienta wcale nie dotyczą procesów (oczywiście, zawsze może być lepiej i optymalizacja jest możliwa). Jakikolwiek rozwój i zmiany były blokowane przez brak powoływania i umocowania kierownika projektów rozwojowych, a co za tym idzie, zarządzania projektami. Stworzyliśmy i wdrożyliśmy u klienta zasady zarządzania projektami. Za pierwszym razem mieliśmy robić projekty, a zrobiliśmy procesy, za drugim wychodząc od procesów skończyliśmy w projektach. Dziwny jest ten świat…
Autor: Andrzej Bogusz
Artykuły tego Autora
