Nestor chce zachować ciągłość swojego istnienia. W dzieciach i w firmie. Tak, by móc powiedzieć po latach, w wygodnym fotelu: „To MOJA firma, JA ją stworzyłem, zarządzają nią MOJE dzieci”. Niewłaściwe zaadresowanie i ukierunkowanie działań jest niemalże gwarancją porażki wszelkich działań w biznesie. Prawidłowe określenie głównego odbiorcy działań, zainteresowanego rezultatem i ponoszącego koszty jest z jednej strony oczywiste, a z drugiej kluczowe dla powodzenia przedsięwzięcia. W procesie sukcesji właścicielskiej taka

Zarządzanie ryzykiem podczas sukcesji jest jedną z najbardziej efektywnych metod osiągnięcia celu sukcesji, nawet przy użyciu najbardziej uproszczonych technik. Dla każdego Właściciela biznesu sukcesja to kamień milowy, jedyny i niepowtarzalny – w końcu przeprowadza sukcesję swojego biznesu po raz pierwszy i… ostatni. Dlatego sukces jest tu pożądany, wręcz niezbędny, a pomimo to wiele sukcesji kończy się niepowodzeniem. Sukcesja to przełomowy czas dla firmy. Dorobek wielu dziesiątek lat jest przekazywany kolejnemu

Analiza ryzyka jest jednym z podstawowych narzędzi zwiększających szanse biznesu na bezpieczne przejście przez kryzys: sytuacja wojny, pandemia, czy krach giełdowy. Taka analiza, która jest początkiem, a nie końcem, podlega regularnej aktualizacji i uruchamia konkretne działania mitygacyjne. Zarządzanie ryzykiem w kryzysie podlega tym samym zasadom co zarządzanie ryzykiem w projektach. U sąsiada wybuchła wojna. Jesteśmy nią bezpośrednio dotknięci. Boimy się, że rozleje się na nasz kraj. Przyjeżdżają uchodźcy wojenni. Współczujemy,

Zysk w biznesie: jest premią za ryzyko czy za ryzykanctwo? Czy – i po co – zarządzać ryzykiem w biznesie? Premia za ryzyko to pojęcie z rynków kapitałowych. Ale w potocznym rozumieniu sukces w biznesie odnosi ten, kto odważnie podejmuje ryzyko. Oczywiście pomijając tych biznesmenów, którzy działają nieuczciwie i/lub nielegalnie (choć oni również podejmują ryzyko). A jak jest naprawdę? Wszyscy (większość) tych osób naprawdę „podejmowała” ryzyko? A może po prostu

Czy architektura procesowa firmy, z natury przenikająca tradycyjną strukturę organizacyjną, powoduje stałą rywalizację obu struktur? Czy można efektywnie zarządzać jednocześnie procesami i działami/departamentami? A może trzeba z którejś ze struktur zrezygnować lub uczynić ją podporządkowaną? W jednym z poprzednich artykułów [Czy pracujemy w matrixie?] opowiadałem o różnych strukturach organizacyjnych: tradycyjnej i wzbogaconej o dotted lines, macierzowo-projektowej, a wreszcie o „matrixie procesowym”, będącym ich połączeniem z procesami przebiegającymi w poprzek linii

Jak pogodzić naszą potrzebę stabilizacji ze zmiennością projektów i przebiegającą w poprzek struktur działów naturą realizowanych procesów?  W jakich strukturach pracujemy? Czy te struktury bardziej pomagają, czy przeszkadzają? Coś wyjaśniają, czy przeciwnie — komplikują? Jestem pewien, że dla większości osób czytających te słowa (a więc polskojęzycznych) tytuł najpierw wywołał skojarzenia z filmem Wachowskich. I z wykreowaną tam wizją wirtualnej rzeczywistości, tytułowym Matrixem, programem symulującym w umysłach podłączonych do niego ludzi