Autor ANDRZEJ BOGUSZ
Nestor. Klient sukcesji
Nestor chce zachować ciągłość swojego istnienia. W dzieciach i w firmie. Tak, by móc powiedzieć po latach, w wygodnym fotelu: „To MOJA firma, JA ją stworzyłem, zarządzają nią MOJE dzieci”.
Niewłaściwe zaadresowanie i ukierunkowanie działań jest niemalże gwarancją porażki wszelkich działań w biznesie. Prawidłowe określenie głównego odbiorcy działań, zainteresowanego rezultatem i ponoszącego koszty jest z jednej strony oczywiste, a z drugiej kluczowe dla powodzenia przedsięwzięcia. W procesie sukcesji właścicielskiej taka pomyłka zdarza się dość często, a jej skutki mogą być katastrofalne – nie tylko dla sukcesji, ale również dla całego biznesu.
KLIENT. Persona nr 1 dla każdego biznesu. Jeśli nie wiesz dla kogo coś robisz – to nie wiesz po co to robisz. Proste? Niekoniecznie proste, ale raczej oczywiste. Ale okazuje się, że to co oczywiste i często skutecznie stosowane w praktyce biznesowej przestaje takim być gdy biznes zaczyna dotykać sfery osobistej, rodzinnej.
Gdy zaczyna się SUKCESJA.
Klient. Co to za zwierz?
Najprostsza, pozornie najbardziej naiwna definicja to ta, która mówi, że Klient to ten, który płaci za nasz produkt (lub usługę). Często przedstawia się „Klienta” jako ludzika z walizką pieniędzy.
W handlu jest to szczególnie oczywiste. Posiadamy towar, zależny nam na tym, żeby zidentyfikować osobę, która:
- naszego towaru po coś potrzebuje (lub taka potrzeba zostanie w niej wzbudzona)
- dysponuje niezbędnymi środkami pieniężnymi (lub zechce je zdobyć)
- zechce zawrzeć z nami transakcję (lub zostanie to tego przekonana)
Oczywiście, Klient ma również swoje potrzeby, wymagania, oczekiwania, ale jeśli pominiemy którykolwiek z wymienionych wyżej punktów – z biznesu nici. Bez potrzeby, kasy i przekonania Klienta nic nie zdziałamy.
Z usługami wygląda to podobnie. Zasadniczo różnica dotyczy bardziej samego procesu wymiany towarowo-pieniężnej. W handlu (towarami) jest to moment, w którym towar i pieniądz zmieniają (jednocześnie) właściciela. W usługach Klient zazwyczaj oczekuje (potrzebuje) efektu usługi, sama usługa (jej realizacja) trwa jakiś czas, co powoduje inną wymianę: zużytego czasu (oraz ewentualnie materiałów), których nie można „zwrócić” na pieniądze Klienta.
W produkcji jest minimalnie trudniej. Klient końcowy jest często odległy, wirtualny, niedostępny. Reprezentowany przez „grupy docelowe”, statystyki, rynek, pośredników, hurtowników, sklepy, czy własny marketing. Ale ciągle dobrze określony: wiadomo, kto ostatecznie ma zapłacić i po co miałby używać naszych produktów, jak również kto (nasze kierownictwo, handel, marketing) ponosi koszty produkcji oraz jakich produktów (co do rodzaju, cech, ilości i terminów) potrzebuje i w jakim celu.
Czy nie piszę o rzeczach oczywistych?
Projekty i procesy. Sponsor i Właściciel.
Żeby podnieść trochę poprzeczkę warto spojrzeć jak wygląda to w relacjach wewnętrznych, gdy nie ma jednoznacznie określonego kupującego, Klienta.
Najpierw w zarządzaniu projektami. Projekt – czyli „tymczasowa działalność podejmowana w celu wytworzenia unikatowego rezultatu” (wg PMBoK). Niezależnie od definicji i stosowania (lub nie) bardziej lub mniej formalnych metodyk zarządzania projektami, w każdej firmie mają miejsce projekty: nowej linii produktowej, rozbudowy biura, drugiej fabryki, wdrożenia systemu CRM, zmiany zasad premiowania…
PMów (Project Managerów, Kierowników Projektów) uczy się na kursach, studiach:
- inicjowania,
- definiowania,
- planowania,
- organizowania,
- komunikowania,
- delegowania,
- team buildingu,
- dokumentowania.
Mimo to sporo (raczej 20-30%, niż 2-3%) projektów zmian kończy się niepowodzeniem. A wiele zakończonych nie przynosi oczekiwanych rezultatów biznesowych. Oczywiście, przyczyn może być wiele. Ale jako pierwszą (albo jedną z najważniejszych) przyczynę porażek projektów wymienia się brak zaangażowania Sponsora projektu. A nie: złe planowanie, niekompetentny zespół czy brak dokumentacji. W takim razie: kim jest Sponsor? Tym, któremu zależy. Na czym? Na rezultatach.
Sponsor przeżyje opóźnienia, zaakceptuje (często) wzrost budżetu, przyjmie brak formalnej poprawności. Ale nie przeżyje, jeśli wynik końcowy nie będzie mu się opłacał. On nie jest „użytkownikiem” ani „dostawcą”. On jest głównym zainteresowanym, to właśnie On wykłada kasę i oczekuje za nią konkretnego rezultatu. Jest Klientem projektu (choć, dla unikania konfuzji, nie jest tak określany). To z nim Kierownik Projektu powinien zawierać kontrakt, komunikować, sprawdzać, czy jest na dobrym kursie. Bo jak nie… to Sponsor jednym ruchem może zamknąć projekt. A PM stracić pracę (na razie tylko w projekcie).
[Może to brzmi jak paradoks, że osoba najbardziej zainteresowana może nie być zaangażowana, ale tak niestety dość często się zdarza: wystrzeliłem (projekt) i zapomniałem (że trwa)...]
A procesy w organizacji? Tutaj sprawa jest mniej oczywista. Ale tylko dlatego, że relatywnie mało firm (przynajmniej w Polsce) funkcjonuje na odpowiednim poziomie dojrzałości procesowej. Co nie oznacza, że nie dzieją się w nich procesy. Biznes – to wyłącznie procesy. Poza nimi jest pospolite ruszenie czyli chaos.
Ale procesy, czyli powtarzalne (oby) zamienianie wejścia w wyjście w celu zaspokojenia potrzeby Klienta procesu mają przecież zdefiniowanego Klienta: jest nim odbiorca głównego produktu procesu, przyczyna działania procesu. Nawet w odniesieniu do procesów wewnętrznych: wsparcia czy zarządczych można określić ich Klienta. Co prawda są klienci poszczególnych realizacji, przebiegu danego procesu (np. sprzedaży samochodu). A czy istnieje ktoś, kto jest zainteresowany, aby dany proces, realizowany po raz setny był efektywniejszy niż na początku (czyli np. proces sprzedaży samochodów w salonie)? Kto zainwestuje w jego poprawę? Kto będzie śledził wyniki i wskaźniki procesu na przestrzeni tygodni, miesięcy czy lat? I walczył o ich poprawę? Na pewno nie klient-odbiorca. Tę rolę posiada Właściciel procesu. On jest Klientem zarządzania procesem – to właśnie on potrzebuje wyników, wykłada środki i zarządza („zawiera transakcję”) realizatorami procesu. I do niego trzeba kierować uwagę szukając Klienta dla optymalizacji, integracji, czy przemodelowania procesu.
Czy znowu to nie brzmi jak truizm?
Nestor czy Sukcesor?
Teraz dużo mniej oczywistości.
Sytuacja modelowa. Firma właścicielska, rodzinna, 20-30 lat na rynku.
U steru firmy zasiada Nestor / Nestorzy. Rodzice lub – szeroko pojęte – starsze pokolenie. Doświadczone, okrzepłe, twarde, a co ważniejsze pracowite. Jednak świadomi są jednej ważnej rzeczy … upływu lat. Swoich. Niestety, młodsi już nie będą. Mają na swoim koncie dwa osiągnięcia życiowe, których nie chcą stracić: potomkowie i firma. A częściej: firma i potomkowie.
Sukcesor / Sukcesorzy to ludzie młodzi, ale zazwyczaj już nie bardzo – rzadko dwudziestolatkowie, raczej trzydziestolatkowie lub czterdziestolatkowie. Dorastali już w kapitalizmie, są ludźmi wykształconymi, którzy coś widzieli i coś robili w swoim życiu. Czasem nawet w firmie Rodziców. Często kusi ich wygoda, ale i samodzielność. Mają swoje wizje. Zdarza się, że chcą przejąć firmę, jednak czasem nie są nią zupełnie zainteresowani.
Relacje starzy – młodzi bywają przeróżne. Czasem znakomite, czasem fatalne.
Nestor: ma na swoim koncie dwa osiągnięcia życiowe, których nie chce stracić: potomkowie i firma.
Sukcesor: często chce przejąć firmę, jednak czasem nie jest nią zupełnie zainteresowany.
Takich sytuacji jest w Polsce zapewne kilkadziesiąt tysięcy.
W sporej części (bo nie we wszystkich) takich firm rozpoczyna się proces sukcesji.
I tu bardzo często pojawia się jeden lub kilka obrazków, często w udziałem osób trzecich:
- Nestor: „Synu, widzę, że chcesz być szefem IT, proszę, działaj (pobaw się)”
- Kancelaria prawna: „Sukcesorzy muszą mieć dobrze skonstruowane umowy spółki i regulaminy, aby móc bezpiecznie kierować. A tak w ogóle, to sporządźmy dobry testament, żeby prawidłowo zabezpieczyć rodzinę”
- Coach: „Pomogę Córce Szefa zbudować swój leadership i uzyskać autorytet u załogi”
- Doradca strategiczny: „Określę z Sukcesorem strategię wieloletnią – to on ją będzie realizował w przyszłości”
- Sukcesor: „Tata, zleciłem (zapomniałem Ci powiedzieć…) audyt finansowy, chcę uporządkować nasze finanse i wdrożyć zasady teorii ograniczeń”
- Dostawca IT: „Wdrożymy nowoczesne narzędzia i automatyzujemy działania, wprowadzimy firmę w XXI wiek!”
- Psycholog: „Pomogę młodemu w relacjach z rodzicami i przejęciu sterów”
- Ponownie Nestor: „Najlepiej dla was będzie, jeśli przejdziecie z siostrą kilkuletni staż – najpierw w innej firmie, a potem u mnie"
- Firma doradcza: „Przemodelujemy procesy i strukturę organizacyjną, tak, żeby Państwa dzieci miały zapewnione właściwe umocowanie w firmie”
Bardzo często te działania mają swoje uzasadnienie i są (potencjalnie) potrzebne. Więc dlaczego tak często (dużo ponad połowa przypadków) sukcesji kończy się niepowodzeniem i proces sukcesyjny jest przerywany?
Czy po tym można wrócić do sukcesji? A jeśli Sukcesorowi się zmieniło, ma już inne plany?
Często za impuls przedwczesnego końca odpowiada Nestor. Wygania doradców, wraca do sterów (bo mu jeszcze siły pozwalają) czy mikrozarządza dziećmi. Dlaczego?
Sukcesja i jej Klient.
Spostrzegawcze osoby zauważyły, że wszystkie wymienione powyżej obrazki sukcesyjne coś łączy. Mają w swoim centrum Sukcesora. To jemu trzeba pomóc, jego wesprzeć, jemu przygotować grunt, jego ustawić, jego przygotować. Sukcesor, Sukcesor i jeszcze raz Sukcesor. I to zarówno w działaniach firm zewnętrznych, jak i działaniach Nestora (w końcu to Jego dziecko, centrum uwagi).
A czy Sukcesor jest tutaj klientem?
- Czy na pewno potrzebuje przejęcia firmy? Często o tym nie wie lub nie jest do tego przekonany. Może tak, może nie?
- Czy inwestuje w sukcesję? Zazwyczaj ani złotówki. Nierzadko jeszcze pobiera pensję.
- Czy ma powód do wywierania presji na finalizację? Czasem tak. Ale niekiedy – woli przeczekać lub poczekać – bo może zobaczy inne, lepsze perspektywy…
Sukcesor jest co najwyżej „użytkownikiem” sukcesji, który z niej skorzysta – jeśli będzie mu to pasować.
A Nestor?
- Nestor chce zachować ciągłość swojego istnienia. W dzieciach i w firmie. Tak, by móc powiedzieć po latach, w wygodnym fotelu: „To MOJA firma, JA ją stworzyłem, zarządzają nią MOJE dzieci”. To wciąż moja firma, a nie jakiś dziwny maszkaron, wyrosły co prawda na tym co budowałem, ale z którym się zupełnie nie utożsamiam. Więc ma POTRZEBĘ.
- Usłyszałem kiedyś od starszego przedsiębiorcy: „Wie Pan, biznesmen zapłaci każde pieniądze, aby przekazać swoją firmę dzieciom”. To Nestor PŁACI za sukcesję. To on inwestuje w kształcenie młodego pokolenia, dostosowanie firmy, nierzadko wielokrotnie – i bez kalkulacji stopy zwrotu.
- Wreszcie to Nestor decyduje: idę (nie: „idziemy”) w sukcesję – czy też nie. Wstrzymuję, sprzedaję, czy oddaję. On wykonuje tutaj gest Cezara. Decyduje o zawarciu TRANSAKCJI sukcesyjnej lub jej zerwaniu.
To Nestor jest KLIENTEM sukcesji.
NESTOR jest KLIENTEM sukcesji.
Potrzebującym, płacącym i decydującym.
Koncentracja na Sukcesorze i nie uwzględnienie Nestora jako Klienta – zarówno przy wsparciu zewnętrznym procesu sukcesyjnego, jak i jej realizacji wewnątrz rodziny – przypomina wejście rodziców z dziećmi do sklepu z zabawkami: jeśli sprzedawca będzie starał się dogodzić tylko dzieciom – to zapewne rodzice zabiorą dzieci do innego sklepu. A w przypadku procesu wewnątrz rodziny – jest jak „bezstresowe wychowanie” – jest pozostawieniem dzieciom pełnej wolności w wyborze zabawek: wybiorą ich tyle, że na koniec (mądrzy) rodzice każą im wszystkie zostawić. Albo zbankrutują.
Trudno więc się dziwić, że procesy sukcesyjne często zrywane są przez Nestorów, którzy są w nich (też na własną prośbę) ignorowani jako Klienci…
Autor: Andrzej Bogusz
Artykuły tego Autora
