Autor ANDRZEJ BOGUSZ
Co ma piernik do wiatraka, czyli jak i po co powiązać KLIENTA z PROCESEM?
Klient i proces często postrzegane są jako dwa oddzielne byty. A to błąd, ponieważ jeden bez drugiego nie istnieje. Zajmując się procesem, należy pamiętać o kliencie, o jego oczekiwaniach i potrzebach. Bez takiego myślenia proces staje się niepotrzebną „sztuką dla sztuki”. Z drugiej strony, klient bez obsługi we właściwym procesie zmienia dostawcę, czyli idzie do konkurencji…
Siła skojarzeń i stereotypów jest olbrzymia. Na początku wielu warsztatów zadaję często pytania: z czym kojarzy się słowo „klient”? Zazwyczaj padają takie odpowiedzi: pieniądze, wymagania, reklamacje, sprzedaż itp. A z czym kojarzy się słowo „proces”? I tu uczestnicy szkolenia wskazują – oprócz „Procesu” Kafki = ciąg działań, procedury, miary, operacje, IT, mapy…
Klient i proces to dwa różne światy. Czyżby?
Są to odpowiedzi prawidłowe, ale pokazują też, z jak silnymi stereotypami trzeba się zmierzyć. Klient – to „ktoś”, byt osobowy. A proces – to „coś”, byt nieosobowy. Różnica fundamentalna. Co warto podkreślić, na obu listach skojarzeń praktycznie nie występują elementy wspólne. Wniosek: postrzegamy klienta i proces jako dwa zupełnie różne światy. Kobiety z Wenus, mężczyźni z Marsa, klient z Księżyca, a proces zupełnie z innej galaktyki…
A czym jest proces ze swej definicji? Przekształceniem określonego wejście w określone wyjście w celu dostarczenia produktu spełniającego potrzebę klienta tego procesu. I jest uruchamiany poprzez zdarzenie, którym jest wyrażenie potrzeby przez tego klienta. A samo przekształcenia (przebieg procesu) nie musi (choć często warto) być powtarzalny, standaryzowany, automatyzowany, mapowany – żeby być procesem.
Te dwie rzeczywistości – procesu i klienta – są więc silnie ze sobą połączone, a nawet zrośnięte. Jeśli chcesz się zajmować procesami, to musisz zajmować się klientem. Musisz myśleć tak jak klient. A jeśli chcesz mieć klientów – zarządzaj swoimi procesami.
Klientocentryzm
„Robimy badania opinii klienta, ankiety satysfakcji, voice-of-customer, mamy rozwijane customer experience…” – często słyszę. Ale gdy zapytać typowego managera czy sprawdza firmową pocztę na wakacjach i czego tam szuka, to co powie (jeśli sprawdza)? Wyniki, obroty, absencje, problemy, pożary, konkurencja… A na co patrzy klient (w sklepie, kinie czy biznesie)? Cena, terminowość, jakość, dostępność, obsługa… Bywają punkty wspólne, ale w większości głowy klienta i managera są w różnych światach. Ale nie dlatego, że są rozdzielone, ale właśnie dlatego, że nie potrafimy myśleć KLIENTOCENRTYCZNIE. I tej sztuki musimy się nauczyć, jeśli chcemy na poważnie zajmować się procesami. Takie spojrzenie wymaga zastanowienia się, kto jest klientem procesu — w którym uczestniczymy i za który odpowiadamy — i czego ten klient oczekuje od procesu — a więc pośrednio lub bezpośrednio od nas. Bo że czegoś oczekuje, to pewne.
Klient jest swoistym „żądaczem” — jeśli zakończymy proces nie spełniwszy jego potrzeb, to możemy być pewni, że otrzymamy żądanie ich spełnienia. Jeśli nie, to może oznaczać, że nasze mniemanie o kliencie i jego potrzebach były mylne. Albo proces był realizowany niepotrzebnie.
Każdy produkt procesu ma swojego klienta
Częstą ucieczką od myślenia klientocentrycznego jest wypieranie faktu istnienia klienta — zwłaszcza w obszarach wsparcia, pomocniczych, back-office itp. Klientem wcale nie musi być osoba z zewnątrz, a np. manager, inna komórka lub inny proces w organizacji. Czy księgowość wykonuje swoje zadania, bo lubi i tak ma w zwyczaju, czy też dlatego, że zarząd firmy żąda, aby księgi rachunkowe firmy były rzetelnie i terminowo prowadzone? Czy proces marketingu działa dlatego, że tak jest w modzie, czy po to, by pozyskać właściwe informacje rynkowe na potrzeby procesu sprzedaży? Przykłady można mnożyć. Każdy produkt wytwarzany w procesie — towar, raport, informacja, zapis w systemie informatycznym — ma swojego klienta, który go odbiera, bo go potrzebuje oraz określa, jakie kryteria ten produkt powinien spełniać. I tu już jest wstęp do mierzenia procesów i określania ich celów.
Proces bez myślenia o kliencie to droga donikąd
Czym byłby proces bez klienta? Działaniem może ciekawym, ale pozbawionym sensu. Stąd też biorą się częste problemy we wdrażaniu podejścia procesowego. Robione są liczne mapy procesów, wdrażane są zaawansowane narzędzia informatyczne, tworzone są standardy, setki mierników itd. A efektów nie widać, bo brakuje odpowiedzi na kluczowe pytanie: po co i dla kogo realizujemy dany proces? Jeśli uchwycimy tę perspektywę, to nagle staje się proste i oczywiste nasze działanie, sposoby jego optymalizacji czy mierzenia.
Jeśli mamy wątpliwości, czy na pewno potrzebnie coś robimy (czyli produkujemy coś w procesie), to mamy dwie drogi: albo będziemy badać, kto i w jakiej postaci potrzebuje naszego produktu, albo możemy w kontrolowany sposób przeprowadzić eksperyment i np. nie dostarczyć danego produktu lub go „zepsuć”. A potem obserwować, czy ktoś się o niego upomni lub zauważy uszkodzenie. Można bardzo się zdziwić odkrywając, jak wiele rzeczy robionych jest bez potrzeby…
Co jest najważniejsze w zarządzaniu procesowym
Reasumując, co to oznacza w biznesie, co jest ważniejsze: patrzenie na klienta czy na przebieg procesu? Spojrzenie — a czasem nawet zatrzymanie się — na poziomie klienta i jego wymagań czy rozbijanie procesu na czynniki pierwsze i ich optymalizacja?
Moja odpowiedź może nie spodobać się miłośnikom BPMN, swimlane, mapowania i wszelkich narzędzi „procesowych”:
Właściwe zrozumienie potrzeb i wymagań klienta powoduje często rewolucyjne uproszczenie procesu. Nie potrzeba już wtedy jego głębszej analizy i optymalizacji czy wieloaspektowego mierzenia i monitorowania, bo okazuje się, że wąskie gardła znajdują się gdzie indziej.
Jeśli stracimy perspektywę klienta, to nawet najlepsze procesy, systemy, produkty, ludzie – nie będą na w stanie zabezpieczyć przed upadkiem. Bo klient stanie się naszym głównym źródłem ryzyka
Autor: Andrzej Bogusz
Artykuły tego Autora
