Autor ANDRZEJ BOGUSZ
Czy człowiek jest tylko trybikiem w maszynie procesowej? Jak zachować podmiotowość będąc przedmiotem działań procesowych?
Czy pracownik jest dla procesu, czy proces dla pracownika? Czy w procesach ginie podmiotowość ludzi je wykonujących? Czy postrzegamy to, co robimy w sposób procesowy? Jak prowokować zmiany w procesach?
Człowiek: podmiot czy przedmiot?
Według starej anegdoty, pewien profesor prawa Uniwersytetu Wileńskiego podczas egzaminu polecał studentowi podejść do okna i powiedzieć, co za tym oknem widzi. Odpowiedzi padały różne: ludzi, samochody, budynki, ulice. Na to profesor stwierdzał: „Nie, widzi Pan podmioty i przedmioty stosunków cywilnoprawnych!”. Co prawda w biznesie mniej nas interesują procesy cywilnoprawne, ale paralela tej anegdoty do procesów biznesowych jest jak najbardziej na miejscu. Rozejrzyj się w swojej pracy: „Co widzisz?”. Maszyny, komputery, dokumenty, człowieka, który coś przenosi, operatora dźwigu, zapis w systemie, biuro? „A na czym polega Twoja praca?” Na zaprogramowaniu modułu, wykopaniu dołu 2x2 metry, weryfikacji dokumentu, zaksięgowaniu 100 faktur, przeprowadzeniu szkolenia? A co widzi dyrektor? – fabrykę z załogą pracującą na trzy zmiany, strategiczny projekt, który się opóźnia, termin na złożenie deklaracji podatkowej, strajk załogi? Odpowiedzi są celowo trochę prowokacyjne, ale nie odbiegają one od typowego myślenia. Widzimy szczegóły: wąską perspektywę. Spostrzegamy przedmioty – i sami siebie uprzedmiotowujemy. Spojrzenie, którego uczył wspomniany profesor – całościowe, holistyczne, a z drugiej strony upodmiotawiające człowieka, wymaga wyrobienia pewnej świadomości i określonych umiejętności – niezależnie od tego czy jesteśmy wysoko, czy nisko w hierarchii organizacji.
Pomińmy (chwilowo) aspekt procesu jako takiego, skoncentrujmy się na człowieku – pracowniku wykonującym określone działania. Oczywiście – jest on jednym z zasobów niezbędnych, aby proces się został zrealizowany. Podobnie jak niezbędne są odpowiednie systemy, materiały, budynki, dokumenty, informacje, narzędzia. Człowiek-wykonawca jest jednym z zasobów procesów, w których uczestniczy. Zasobów – a więc „przedmiotów”. Nie uwłacza to (wbrew pozorom) jego godności – jest wpisane w naturę pracy zawodowej: zatrudniając się w konkretnej organizacji deklarujemy wykonywanie określonych działań, wykorzystywanie naszych kompetencji, spełnianie poleceń przełożonych, współpracę w realizacji celów firmy, kooperacje z innymi pracownikami. Jesteśmy zatrudniani „po coś”, a nie dla idei. Jest to, jakby nie patrzeć, rola przedmiotowa.
Natomiast istotna jest również rola podmiotowa pracownika w procesie. I myli się ten, który sprowadza ją do ogólnie pojętego „miękkiego HR”, rozwoju pracowników, systemów motywacji, budowania atmosfery. Wbrew pozorom istotne jest, czy wiem (mam świadomość): po co firmie jest potrzebna moja praca, do czego i komu służą wyniki tego co robię, do osiągnięcia jakich celów się przyczyniam? Dopiero taka świadomość pozwala na całościowe spojrzenie: „kim?”, a nie tylko „czym?” jestem. Bo człowiek jest znacznie więcej niż zasobem realizacyjnym. Potrafi być kreatywny, elastyczny i ambitny. Staje się podmiotem – zarówno dla osób zarządzających, które mogą w nim znaleźć partnera do rozwoju i doskonalenia organizacji, jak i dla współpracowników – tworząc środowisko pracy zespołowej i wsparcia. Jest też podmiotem wobec procesu – bo okazuje się, że nie tylko on pracuje dla procesu – ale również (paradoksalnie) – proces dla niego.
Pracownik – jak sportowiec.
Jeśli spotykamy się, żeby towarzysko pograć w tenisa, piłkę lub inną grę, zazwyczaj rozpoczynamy od luźnej zabawy. Odbijamy, bawimy się, wygłupiamy – rzadko bardzo się męcząc. Ale w pewnym momencie pada hasło: „Grajmy na punkty!”. Czy jest różnica w naszej grze, naszych wysiłkach po takim wezwaniu? Oczywiście – bardziej się staramy, poświęcamy, walczymy… Choć nie wiąże się to absolutnie z żadna nagrodą – oprócz satysfakcji. A gdybyśmy mieli grać w kręgle nie widząc, czy udało się strącić jakieś kręgle i nie mając tablicy wyników (gdyby kręgle były stale zasłonięte kotarą)? Każdy przyzna, że byłaby to gra bez sensu. Często pracując z kadrą kierowniczą klienta podaję te przykłady i – po uzyskaniu spodziewanych odpowiedzi – pytam „Czy Wasi pracownicy znają na efekty swoich działań? Jeśli tak, to kiedy się o tym dowiadują: od razu, na koniec dnia, po miesiącu? A może nigdy? Efekty – nie tylko to, czy „moja” praca została wykonana dobrze. A więc czy mechanik naprawiający hamulce wie, czy klient odebrał samochód z naprawy kompleksowej (bo jak nie, to nie zapłaci)? Czy umowa, którą weryfikował prawnik została podpisana przez klienta (bo jak nie, to staje się tylko „kosztem”). Czy to, że wyrobiłem się z opracowaniem swojego modułu w dwa dni zamiast pięciu, nie zostało zniweczone fuszerką testera z konsekwencją reklamacji klienta (i znów koszty). A może mój bezbłędny projekt przyniósł firmie bardzo dobre referencje i kolejny kontrakt? Czy wiem, że mój przerób 35 umów dziennie to prawie dwa razy więcej niż przeciętna?
Niestety – zazwyczaj okazuje się, że pracownicy pracują „w ciemno”, na zasadzie „masz kopać rów stąd aż do godziny szesnastej” (tzw. wojskowa czasoprzestrzeń). Czy można w takiej sytuacji oczekiwać zaangażowania, współpracy z przełożonymi w rozwoju firmy, wysokiej świadomości? Innym, typowym objawem jest zdziwienie podczas corocznej oceny pracownika (w tych firmach, gdzie taka ocena już – albo jeszcze – jest stosowana), gdy pracownik jest przekonany o swojej wielkiej wartości, oczekuje nagród, podwyżek i pochwał, a tymczasem szef mówi mu dokładnie coś przeciwnego. Bo w trakcie roku nie było informacji zwrotnej, brakuje świadomości, współpracy, upodmiotowienia… A – paradoksalnie – i sam szef siebie traktuje przedmiotowo w takim procesie oceny: miał ją zrobić rok temu – zrobił, miał wyznaczyć cele – wyznaczył, miał ocenić realizację – ocenił. Trochę jak bezmózgowy robot: bo kto by się zastanawiał po co to („rozwój i doskonalenie pracowników – taki frazes, no nie?”), jak to zrobić lepiej („przecież na to jest procedura – nie wystarczy?”), czy przyniosło to korzyści dla firmy („przecież to nie moje pieniądze!”). Przesadzam?
Zawsze warto dać ludziom szansę bycia „sportowcami”, choć amatorami. Trudno to zrobić bez pokazania procesów, w jakich uczestniczą: po co (i dla kogo) coś robimy?, jaki mamy cel („gra na punkty”)?, jak mój wysiłek na to wpływa?, jak mogę być oceniany (też samooceniany)?, z kim współpracuję lub rywalizuję?, dla kogo mogę być hamulcowym?. To jednak wymaga zrozumienia procesu. Zwykła struktura organizacyjna, „silosowa” tego nie zapewni – wręcz przeciwnie może efekt swoistej alienacji pogłębić: „Widzę swój mały wycinek (od punktu F do G), moi koledzy widzą podobnie, więc chyba jest dobrze?” Nikt nie patrzy na całość procesu od A do Z, od początku do końca. W dodatku człowiek z natury ma pewien opór przed zmianą, a jeśli całe otoczenie postępuje podobnie, to po co zmieniać?
A jeśli zmieniać – to jak?
Irlandzkie przysłowie mówi, że „trawa nie rośnie od ciągnięcia w górę”. Pokazanie szerszej perspektywy zawsze działa motywująco. Jestem doceniony, potraktowany partnersko. I – nagle widzę, że mogę mieć wpływ na coś więcej. Że również moja praca może być lepsza. Że firma – w tym mój dział – może być lepiej poukładana. I to dzięki mnie!
Ludzie wolą pracować w środowisku uporządkowanym, zorganizowanym, niż chaotycznym, „luźnym”. Nie zawsze głośno to przyznają, bo wydaje się, że gdzie nie ma reguł, mierników, procedur, jest łatwiej, mniej „korporacyjnie”, przyjaźniej. Tymczasem okazuje się, że najbardziej cenimy tych pracodawców, który zapewniają nie stabilność rozumianą jako stagnacja, ale stabilność rozwoju – stałą obecność nowych zadań, wyzwań, przy jednoczesnym partnerskim, podmiotowym traktowaniu. Organizacja procesowa – ze swoim doskonaleniem, KPI, celami, przejrzystością – jest idealnym środowiskiem, gruntem dla wzrostu owej „trawy”. Rozwój pracownika i jego satysfakcja służy firmie i rozwojowi procesów i vice versa. Pracownik dzięki doskonaleniu procesu poprawia swoją pracę, jej warunki, swoje kompetencje. A udoskonalony proces przynosi firmie dodatkowe korzyści, co z kolei przekłada się na dalsze możliwości doskonalenia i rozwoju. Oczywiście nie każdą zmianę w ten sposób można wygenerować, ale z pewnością zespół zaprawiony w drobnych „potyczkach” jest przygotowany do wyruszenia na wojnę. Procesową oczywiście. Jest gotów, a firma razem z nim, podjąć ryzyko – znacznie większe niż konkurencja – i skutecznie je ograniczyć i zniwelować
Autor: Andrzej Bogusz
Artykuły tego Autora
