Autor ANDRZEJ BOGUSZ
Polityka i procesy. Czy podstawy decyzji podejmowanych w trakcie realizacji procesu są częścią samego procesu czy też odrębnym bytem? Do czego służą polityki w firmie i dlaczego należy je posiadać i nimi zarządzać.
Procesy, dla sprawnego funkcjonowania, potrzebują w wielu swoich krokach jasnych kryteriów decyzyjnych, określających ścieżkę dalszego postępowania. Umiejętne rozdzielenie tych kryteriów (czyli polityk) od samej dokumentacji (mapy) procesu stanowić może istotny element poprawy efektywności systemu zarządzania firmą.
Czy polityka — zagraniczna, krajowa lub lokalna — ma wpływ na procesy? A jeśli tak, to na jakie? Sądowe — na pewno jakiś ma. Biznesowe — jakiś również, może mniejszy, choć większy niż byśmy sobie tego życzyli. Bo idealny biznes jest apolityczny. Ale nie o to chodzi. Tak naprawdę (bez prowokacji) tytuł niniejszego artykułu powinien brzmieć: „Polityki i procesy”. O wielkiej polityce raczej nie mówi się w liczbie mnogiej. Zamieszanie spowodowane jest (po części) jednym słowem w języku polskim odpowiadającym dwóm różnym słowom angielskim: „politics” i „policy”. Nas interesuje to drugie…
Czy proces jest samowystarczalny?
Proces jest zbiorem powiązanych działań i zasobów (ludzi, systemów, narzędzi itp.) skoordynowanych w celu przekształcenia określonego wejścia w określone wyjście. W biznesie celem tym jest powtarzalne dostarczenie produktu spełniającego potrzebę klienta procesu. Proces jest osadzony w pewnej rzeczywistości, kontekście oraz ma określone zasoby (w tym ludzi) realizujące go lub konieczne do jego realizacji. Ale czy wystarczy opisać (nawet bardzo szczegółowo), zmapować i ogłosić proces, żeby go móc skutecznie wdrożyć i nim zarządzać?
Weźmy banalny proces produkcyjny:
Proste, prawda? Oczywiście w praktyce podobnemu procesowi będą zazwyczaj towarzyszyć szczegółowe instrukcje, a przebieg będzie różny dla różnych grup wyrobów itd. Wydaje się jednak, że właściwie opisany proces wystarczy nam do działania.
Problem pojawia się w momencie, gdy trzeba podjąć DECYZJĘ. Bo co mamy zrobić, jeśli nie ma potrzebnych materiałów? Czekać, złożyć zapotrzebowanie, pobrać zamienniki, przerwać i zamknąć proces? A co z kontrolą jakości? Przy jej negatywnym wyniku mamy zacząć od początku, czy poprawiać wyrób? Jakie są kryteria jakościowe – czy 0,3 mm odchylenia jest akceptowalne czy już nie?
Niektóre z takich decyzji można wpisać w proces. Ale może okazać się, że dla niektórych wyrobów zamienniki są akceptowalne, dla innych już nie. Rok temu 0,3 mm było dopuszczalnym odstępstwem, ale rynek zaczął wymuszać większą dokładność, więc dziś jest to już tylko 0,1 mm. Zauważmy, że sam proces nie ulega zmianie. Co więc się zmienia?
Polityka, czyli kryteria decyzyjne
Są pewne czynniki, które wpływają na wszystkie podejmowane decyzje. Często są one oczywiste albo niezmienne od dawna — i wtedy można je wpisać , „wyryć w kamieniu”, w samym procesie. Ale wiele z nich będzie miało charakter zmienny, tymczasowy lub sterujący dla procesu — i warto móc nimi kształtować biznes, bez manipulacji samym procesem. I to jest właśnie POLITYKA.
-
Polityka jest przemyślanym systemem zasad i reguł podejmowania decyzji.
-
Polityka jest oświadczeniem woli.
-
Polityka jest zazwyczaj ogłaszana jako obowiązująca do czasu jej zmiany lub odwołania.
W powyższym przykładzie polityka mogłaby obejmować następujące ustalenia:
- dla wyrobów dla wojska nie są akceptowane żadne zamienniki surowców,
- maksymalne odchylenie od normatywnych wymiarów wynosi 0,3 mm, a dla wyrobów medycznych 0,2 mm.
Polityka, zwana często wytycznymi, zasadami (nie ma jednolitości w tym zakresie) może opierać się na wyraźnych przesłankach lub wręcz wynikać z prywatnej opinii i intuicji decydenta. Przykłady można mnożyć:
- akceptacja wydatku „na drugą rękę” powyżej określonej kwoty,
- wymagany dochód wolny dla udzielenia kredytu,
- opóźnianie płatności dla klientów niestrategicznych,
- ignorowanie reklamacji telefonicznych,
- brak karania mandatem przy przekroczeniu prędkości o mniej niż 10 km/h,
- darmowy napój dla wszystkich pasażerów pociągu w przypadku dużego opóźnienia.
Polityki mogą mieć często charakter bardziej ogólny, strategiczny — i wyznaczać kierunki działania i rozwoju organizacji. Najczęściej spotykaną tego typu polityką, a (niestety) jednocześnie zazwyczaj całkowicie bezużyteczną, jest polityka jakości, wymuszana przez normę ISO 9001. Szkoda, bo ze słusznej idei powstaje często „koszmarek”. Spuśćmy na niego zasłonę miłosiernego milczenia i zajmijmy się bardziej praktycznymi aspektami operacyjnymi.
Dlaczego i jak rozdzielać politykę od procesu?
Bardzo często zasady podejmowania decyzji są wszywane w opis (mapę, procedurę) procesu. Warto tu jednak zauważyć, że zmiana kryteriów podejmowania danej decyzji (w procesie) nie powoduje zmiany samego procesu. I vice versa. Jeśli wszystko jest razem w jednym dokumencie (np. procedurze), to każdorazowa zmiana takiej polityki pociąga za sobą zmianę całej procedury. Natomiast, jeśli dokument z polityką jest odrębny, to jego zmiana wymaga bardzo niewielkich i ograniczonych zakresem działań. Ponadto można wtedy wygodnie sterować procesami, traktując poszczególne polityki jak pokrętła sterujące w urządzeniu. W kolejnych próbach szukamy takiego ustawienia, aby nasz proces osiągał jak największą wydajność w aktualnych warunkach. Brzmi jak eksperymentowanie na żywym organizmie? Tylko pozornie.
W czasie kryzysu finansowego kilka lat temu można było obserwować, jak banki sterowały swoim biznesem poprzez zmiany tzw. polityki kredytowej, zawierającej zazwyczaj wiele (nawet kilkadziesiąt) różnych parametrów i czynników składających się na końcową decyzję o udzieleniu (lub nie) kredytu oraz o jego cenie. Zmiany owej polityki następowały często (nawet co miesiąc), bywały radykalne (od zgody na rozdawnictwo pieniędzy za „dzień dobry” – aż do całkowitego „zakręcenia kurka”), nie zawsze były trafione, ale docelowo służyły optymalnemu wykorzystaniu istniejącego procesu kredytowego. A sam proces przez te kilkanaście (i więcej) miesięcy się nie zmieniał! Wszystko to było możliwe dzięki oddzieleniu dokumentu procesu i polityki (przy ich wzajemnym powiązaniu) i osobnej ścieżce zmian i akceptacji.
Tu uczciwie muszę powiedzieć o dość istotnym zagrożeniu: procedurę zazwyczaj opracowuje Właściciel procesu z jego interesariuszami oraz osobami od systemu zarządzania (lub konsultantami). Są to ludzie świadomi swojej roli. Przygotują, uzgodnią, przedstawią do zatwierdzenia, a następnie ogłoszą, przeszkolą i wdrożą. Potem będą pilnować i doskonalić. Książkowo. Z drugiej strony politykę dotyczącą określonych decyzji w procesie powinien określić, zatwierdzić i ogłosić zarząd lub dyrekcja obszaru (decydent). I tu jest ryzyko. Jeśli taki decydent nie jest w pełni świadomy lub nie jest skory do działania (a wbrew pozorom jedno i drugie nie jest takie rzadkie), to opracowany proces na długo może pozostać martwy i (nie)funkcjonować po staremu.
Miałem kiedyś taką sytuację, gdy po opracowaniu architektury procesowej obszaru (i jej zatwierdzeniu), zarząd został poproszony o weryfikację i zatwierdzenie przygotowanych wstępnie polityk decyzyjnych. Wydawałoby się, że mają „gotowca” — jeden podpis i gotowe. Po kilku miesiącach, podczas audytu procesu, okazało się, że wszystko jest po staremu. Nic nie działa, bo pracownicy (przeszkoleni z nowego, a jakże!) robią wszystko tak jak dawniej, bo „nie dostali wytycznych”. A pójść na skargę na zarząd do zarządu każdy się bał. Paranoja… Politykami decyzyjnymi zatem też trzeba zarządzać. Inaczej oddajesz kontrolę nad ryzykiem w swoim biznesie losowi…
Autor: Andrzej Bogusz
Artykuły tego Autora
